Centro Público

Liderazgo Colaborativo en el Servicio Público

Como hemos apreciado en artículos anteriores, la tendencia del acto soberano de la función pública, debe apuntar hacia una mayor consideración de la opinión ciudadana en la toma de decisiones cuando así sea el caso, y hacia un mayor trato considerado cuando no se trata de toma de decisiones, entonces ¿cuál es la vía para dirigir al servidor público hacia ese camino?

En razón de que las instituciones de tipo gubernamental, ya sea en su plano ejecutivo, legislativo o judicial, detentan una naturaleza no lucrativa (con excepción de las empresas estatales o de participación estatal), se observa difícil pensar en una primera oportunidad en rasgos comunes con la administración privada, a pesar de compartir la misma terminología al menos en su denominación.

Dado que por regla general, en la administración privada es permitido realizar todas aquellas adecuaciones pertinentes para la obtención de una no sólo mayor, sino más eficiente productividad y en el ámbito público no se puede avanzar más allá de lo que la ley dicta, por una cuestión de seguridad jurídica y bien común, la lentitud con la que se llegan a operar los cambios necesarios en este último ámbito es en ocasiones más onerosa para la ciudadanía y para el propio sistema de gobierno que la liberalización de operaciones.

Guisa de ejemplo, la planeación administrativa gubernamental en México, la cual basa en dos columnas fundamentales: El Plan Nacional de Desarrollo (de carácter sexenal), y El Presupuesto de Egresos de la Federación (se elabora de forma anual por el Ejecutivo Federal y aprobado por el Congreso de la Unión).

Esto implica que la planeación se realiza con base en proyectos de corto y mediano plazo, con el consecuente impacto en estructuras organizacionales que cuentan con unidades individuales organizativas, que ostentan denominaciones post modernas con manuales basados en técnicas provenientes de décadas atrás.

Si bien al realizar un análisis de las plantillas funcionales, los manuales de organización, e incluso los catálogos de puestos de las unidades que integran tanto la administración pública federal como el Poder Legislativo en México, encontramos ejercicios de administración más recientes, en los que se describe con cierta precisión las funciones, competencias y perfil requerido para el puesto, así como los productos y actividades de cada uno de ellos, la expresión escrita de los mismos no es uniforme en todas las unidades o bien en algunos casos se encuentra en lo que se denomina “proceso de mejora continua” que no representa otra cosa que una adecuación constante cuya causa no es la adaptación a la realidad administrativa, sino a la voluntad de los superiores jerárquicos o al programa de trabajo anual; De igual modo, traslada las funciones, productos y actividades contenidos en los catálogos de puestos y en los manuales de organización a los manuales de procedimientos, no es tarea fácil, dado que en los primeros se establece una relación jerárquica entre los puestos pero la relación de coordinación entre éstos requiere de un análisis más activo para solo así poder determinar el diagrama de flujo del proceso, las obligaciones y responsabilidades de cada puesto y de su titular, así como la carga de liderazgo en los mismos.

Pareciera ante esto que se vuelve realidad en el sentido de una tendencia meramente inercial del trabajo de la administración pública, es decir, de un desarrollo de procesos por el sólo hecho de ser instruidos por una autoridad superior y sin aprobación de discusión al respecto, se hace realidad y que la aparente modernización de la función pública por medio de la aplicación de “términos técnicos grandilocuentes” se ve  como es una simple actividad cosmética.

Es por estos aspectos en los que deseamos centrar esta parte del análisis.

Dado que el cambio en los sistemas jurídicos de la administración pública requieren de un proceso legislativo de mayor aplazamiento, se debe optar por el camino en que el enemigo a vencer es la llamada “Resistencia al Cambio”.

A pesar de que la implantación de los sistemas del servicio civil de carrera, respondían a la idea de que los servidores públicos eran relevados de sus funciones casó por completo al inicio de cada nueva administración y derivado de las lealtades personales, aun  por encima de las necesidades de la institución, en la realidad de esta imagen la vemos reflejada desde los funcionarios de mando medio hasta los mandos a niveles directivos.

En lo general la carrera en el servicio público, más allá del sistema de selección que se emplease, ha permitido anquilosar las estructuras de recursos humanos, bajo una mentalidad en la que la atención al público puede carecer de virtudes, como son el respeto o la amabilidad, dado que éste no tiene el poder (capacidad) para relevarlos de sus funciones por más soberanía popular que exista en el cuerpo constitucional y con independencia de que las contribuciones fiscales finalmente paguen los sueldos de los empleados públicos.

Asimismo, éstas estructuras de nivel operativo también cuentan con la confianza de considerar que sus años de experiencia les han demostrado que los funcionarios de nivel de mando medio hacia arriba, durarán en su encargo mucho menos de lo que han durado ellos, por lo cual su transitoriedad no los dota de empuje, lealtad, iniciativa y tiempo suficiente para emprender o siquiera sugerir cambio alguno en los sistemas de trabajo aunque así lo demande el puesto.

Los sistemas de servicio de carrera para los servidores públicos de mando que mencionamos, no han mejorado la idiosincrasia del servicio público, dado que por principio, la selección basada en mérito de los ocupantes de los puestos de la administración pública, si bien permite una mayor certeza de contar con elementos de amplias capacidades y habilidades, representan al mismo tiempo una división entre aquellos que cuentan con años de experiencia y aquellos que ingresan con una capacitación y proyectos diversos a los existentes en la oficina de que se trate.

Es entonces cuando debe existir una tercera vía de contacto entre el servidor público de los sistemas de carrera y el servidor público.

Es probable que una de las técnicas más eficientes para lograr este contacto, sea la formación de líderes colaborativos por medio de la estructuración de actividades basadas en la teoría humanista de la organización.

Esto es, los servidores públicos de carrera, es decir, los que ingresan a un sistema de trabajo a través del mérito, deberán constituirse en cabezas de los grupos de trabajo a través de la empatía con sus subordinados, en adelante colaboradores y compañeros, los cuales deberán sentirse no como simples empleados, sino como parte de una fuerza comprometida de proyectos en bien de la institución.

Si bien se requiere siempre de un individuo que tome la decisión final en los grupos de trabajo, la aplicación de los principios de democracia deliberativa deberá promover la unidad dentro de la organización, dado que cada individuo toma parte en el proceso de toma de decisiones y es al mismo tiempo corresponsable de los efectos del mismo en la medida de su participación dentro del escalafón institucional.

Asimismo, deberá asumir la carga de coordinación como un efecto de su colaboración y no de sumisión, dado que precisamente las resistencias al cambio derivan en el hecho de que, al ponerse en contacto ya no dos puestos, sino dos unidades completas, la cabeza de una y sus seguidores, consideren por un lado que se trata de una invasión de competencias y por otro, que el grupo considerado no colaborador, sino opositor, no cuenta con el personal, las capacidades o habilidades suficientes para determinar lo que es mejor para la organización en su conjunto.

Es por ello que la entidad superior en la administración, en este caso, en la oficina parte de la administración pública, debe establecer asimismo contacto colaborativo en un efecto cascada, para establecer con claridad las reglas de colaboración y la importancia que cada una de las personas, unidades y subunidades que integran este grupo representan para conseguir el éxito de los proyectos a asumir.

Asimismo, se requiere hacer conciencia en el compromiso del éxito que representa el proyecto ante la sociedad, dado que de ella proviene la encomienda.

Por último, el establecimiento de procedimientos claros y precisos que señalen, no sólo las reglas de coordinación, sino poner en claro una correcta delimitación de facultades con base en un proceso de respeto ético y profesional, el cual permitirá evitar confusiones sobre el cumplimiento de instrucciones.

No se trata de un simple cambio de denominaciones en la calidad de los puestos, tal y como se desarrolla en la iniciativa privada al transitar del término “empleados” a “colaboradores” o incluso al de “asociados” de forma cosmética, sino de un sistema en la que el líder por un lado considere la opinión de sus subordinados y compañeros, pero al mismo tiempo estimule sus resultados periódicamente y no asuma éstos como exclusivamente propios.

Igualmente estos procesos, si bien deben reformar a los ya existentes, también requieren de una amplia etapa de estabilidad tras su implementación, dado que de ésta depende el éxito de los sistemas de medición.

Esto seria, mediante la implementación de nuevos procesos que pasaran por una etapa de transición, la cual debe realizarse de una forma tersa pero eficaz; Al mismo tiempo, esta transformación no debe implicar cambios adicionales en cada periodo a evaluar, dado que genera confusión sobre el manejo de indicadores, desconfianza en la eficiencia del mismo al confundirse adecuaciones con una nueva transformación general y al mismo tiempo, los datos obtenidos tras cambios periódicos sucesivos no podrán ser comparados, toda vez que no se trata de fuentes de la misma naturaleza metodológica.

Un buen líder debe atender a todas estas posibilidades, es decir, la atención a las opiniones de sus colaboradores, pares y superiores jerárquicos, la generación de confianza y la certeza de la confiabilidad y estabilidad de sus procesos en su área de trabajo.

Marco Antonio Loaiza Coronel

Marco Antonio Loaiza Coronel

Maestro en Derecho por la Universidad Nacional Autónoma de México y Maestro en Administración de Empresas (MBA) por la Universidad Pontificia de Comillas (Madrid, España), es también egresado de la Licenciatura en Comercio Internacional por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Monterrey; y actualmente se encuentra cursando la Maestría en Derecho Parlamentario por la Universidad Autónoma del Estado de México.

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